Clemens Brugger, direktor Wolta Slovenija, pooseblja vrednote tega tehnološkega finskega podjetja, kjer od zaposlenih pričakujejo »visoko učinkovitost in nizek ego«, v komunikaciji z mediji pa prisegajo na odprtost in transparentnost.

Prepričan je, da so prav te vrednote tudi tiste, ki navdušujejo njihove uporabnike – seveda poleg brezhibno delujoče aplikacije za preprosto naročanje hrane in drugih izdelkov na dom.

Tehnološki start-up Wolt, ki temelji na istoimenski platformi za dostavo hrane in trgovskega blaga, je leta 2014 na Finskem ustanovilo šest podjetnikov, med njimi tudi Miki Kuusi, nekdanji direktor Slusha, enega od največjih start-upovskih in tehnoloških dogodkov na svetu. Podjetje je v osmih letih delovanja dosegalo izjemno hitro rast in zdaj deluje že v 25 državah in več kot 300 mestih po svetu. Pred slabimi štirimi leti se jim je pridružila tudi Slovenija in tudi tu je Wolt kmalu začel svoj zmagovalni pohod, saj se je uporabnikom znal približati s svojo preprosto aplikacijo za naročanje hrane (od nedavno pa tudi svežih izdelkov in izdelkov za vsakdanjo porabo v okviru Wolt Marketa). Tudi sicer so uporabniki v središču vsega, kar počnejo, to pa jim kot tehnološkemu podjetju omogočajo pridobljeni podatki, s pomočjo katerih stalno posodabljajo svoje storitve in ponudbe. Odlikujejo se tudi po izjemno sveži komunikaciji z uporabniki, ki nikoli ne deluje vsiljivo, ampak jih domiselno (tudi s številnimi popusti in privlačnimi akcijami) spodbuja k naročanju preko Wolta. Njihova komunikacija temelji na digitalnih kanalih, saj tako najlažje dosežejo širok krog uporabnikov, ki so Wolt v zadnjih letih, še posebej pa med pandemijo koronavirusa, dodobra spoznali. Menda ni več prebivalca Ljubljane, ki doslej ne bi vsaj enkrat naročil hrane pri njih.

O vsem tem smo se pogovarjali s Clemensom Bruggerjem, ki Wolt Slovenija vodi zadnji dve leti. Avstrijec, ki z ženo Slovenko in tremi najstniškimi otroki že petnajst let živi v Sloveniji, prihaja iz marketinških voda; v marketingu se je kalil pri The Coca-Cola Company, kjer je nazadnje tudi vodil podjetje za Slovenijo, Hrvaško ter Bosno in Hercegovino. Toda multinacionalka ga je po petnajstih letih začela omejevati in zaželel si je skoka v start-upovske vode – po nekaj letih samostojnega svetovalnega dela ga je tako zaneslo k Woltu. Čeprav so podjetje pred letom dni prevzeli Američani, podjetje DoorDash, ki deluje po podobnih principih kot Wolt, ta še vedno prisega na svoje finske vrednote. Z njimi se je zlahka poistovetil tudi Clemens Brugger, saj je tudi sam, kot pravi, odprt, transparenten in skromen. To pričakuje tudi od svoje ekipe – v slovenskem Woltu je zdaj okrog 50 zaposlenih, poleg tega pa tedensko sodelujejo s približno 800 dostavljavci. Prav zaradi njih je bil Wolt najpogosteje v središču medijske pozornosti, saj naj bi s svojim poslovnim modelom spodbujal prekarstvo in dostavljavcem odrekal socialno varnost. Brugger na te očitke odgovarja povsem trezno in se medijem ne izogiba; ravno nasprotno, kot pravi, jim je prav komunikacija z mediji najpomembnejša in tudi pri tem se trudijo biti čim bolj transparentni in odprti. Kot meni, so tudi zaradi tovrstnih vrednot tako uspešni na slovenskem trgu, saj smo tudi Slovenci po njegovih besedah trdno na tleh, realni, skromni in cenimo odkrito komunikacijo.

Sem Avstrijec, prihajam iz Vzhodne Tirolske, a v Sloveniji živim že zadnjih petnajst let. Z ženo, ki je Slovenka, sva delala za Coca-Colo na Dunaju in potem naju je službena pot popeljala v Slovenijo. Na Coca-Coli sem bil nazadnje direktor za Slovenijo, Hrvaško ter Bosno in Hercegovino.

Zagotovo ni bilo preprosto, ampak tudi slovenščine se da naučiti (smeh). Jeziki mi ležijo in rad se učim novih. V Sloveniji se mi zdi resnično pomembno, da razumeš druge ljudi. Ne nazadnje se veliko družite, na primer s sosedi na piknikih (smeh), in tudi zato je treba poznati jezik. Poleg tega se mi zdi povsem običajno, da se naučiš lokalnega jezika, če delaš v državi, ki ni tvoja domovina. Ljudem se lažje približaš, če poznaš njihov jezik, ne glede na to, ali gre za posel ali neformalna druženja.

V družbi The Coca-Cola Company sem najprej delal v marketingu. Podjetje sicer deluje po franšiznem sistemu, ampak sam sem delal prav za The Coca-Cola Company, ki je lastnik blagovne znamke Coca-Cola, in se ukvarjal z upravljanjem znamke. Ko je Coca-Cola prevzela blagovno znamko naravne mineralne vode Römerquelle, sem postal vodja marketinga in izvoza za to znamko. Skrb za marketing Römerquelle je bila velik izziv, saj je to po eni strani zelo močna znamka, po drugi pa precej tradicionalna, lahko bi rekel celo zastarela, gradili pa so jo predvsem preko odnosov z javnostmi in v gostinstvu. Sicer so imeli že v 70-ih, 80-ih letih prejšnjega stoletja nekaj zelo odmevnih oglaševalskih akcij, ki so podirale tabuje, a moja naloga je bila, da v dveh, treh letih, ko sem bil odgovoren za Römerquelle, blagovno znamko posodobim. V tistem času smo zasnovali tudi povsem novo steklenico, v prvi vrsti za gostinstvo. Na to obdobje imam zelo lepe spomine, saj smo za močno blagovno znamko delali povsem nove stvari. Najprej sem blagovno znamko Römerquelle upravljal v Avstriji, potem pa smo jo lansirali tudi v Sloveniji in malo pozneje na Hrvaškem. Nato sem prevzel vodenje družbe The Coca-Cola Company za Slovenijo, Hrvaško ter Bosno in Hercegovino in se za nekaj let preselil v Zagreb, ker je bila tam centrala podjetja.

Vedno sem imel v mislih, da bom po petnajstih letih dela zapustil to podjetje. Eden od mojih nekdanjih šefov mi je nekoč rekel, da če v multinacionalki ostaneš predolgo časa, postaneš socialno nesposoben, hendikepiran. To je dejansko res, saj gre za povsem poseben svet, kjer imaš na voljo vse in dobiš lahko skorajda vse, kar si zaželiš, ampak si v nekem mehurčku, kjer nimaš stika z realnostjo. Zato sem po petnajstih letih dal odpoved in šel na svoje. S prijateljem sva delala kot svetovalca predvsem za nemška in avstrijska podjetja.

Da, živel sem v Sloveniji, delal pa večinoma za Nemčijo in Avstrijo. Svetovanje je zelo lep poklic in glavni razlog, zakaj sem se odločil zanj, je, da se veliko učiš. Ko si tako dolgo v nekem podjetju, kot sem bil sam v Coca-Coli, postane krivulja učenja dokaj ploska, medtem ko moraš biti kot svetovalec vedno na tekočem; moraš vedeti, kaj se dogaja in posledično se tudi zelo hitro učiš. Motilo me je edino to, da kot svetovalec nikoli tudi v praksi ne izkusiš tega, kar govoriš drugim in o čemer »pametuješ«. Sem človek, ki zelo rad dela po principu »learning by doing«, torej poskusi in se uči, kar mi je pri svetovalnem delu manjkalo. Zato sem začel razmišljati o tem, da bi delal v manjšem podjetju, morda v start-upu, kjer je več tveganj in ni vse stalno in fiksno kot v multinacionalki. Pri Woltu, ki je na slovenskem trgu takrat deloval dve leti, so iskali direktorja in tako sem se pridružil podjetju, kjer sem zdaj skoraj dve leti.

Res je. Korona je za našo panogo pomenila velik pospešek, toda prepričan sem, da bi tudi brez nje naš posel rasel, čeprav morda ne tako hitro. Med korono smo veliko lažje pridobili poslovne partnerje, restavracije in gostilne, saj so nekateri že takoj ugotovili, da bodo najlažje preživeli, če se nam bodo pridružili. Navado naročanja hrane na dom smo uspešno gradili tudi pri uporabnikih, čeprav so se že pred korono posluževali naših storitev. Gre pač za svetovni trend, za katerega sem prepričan, da se bo nadaljeval tudi v prihodnosti.

Zavedanje o naši blagovni znamki smo v prvi vrsti gradili preko digitalnih kanalov, saj verjamemo, da je vsakršna prekinitev ali motnja uporabnika na njegovi nakupni poti, kar oglasi največkrat so, nekaj slabega. Če uporabnik vidi oglas in ga spodbudi k nakupu, to še vedno od njega zahteva nekaj truda, saj si mora zapomniti naslov spletne strani oziroma naložiti aplikacijo in se potem tudi naučiti ravnanja z njo. Mi pa jim poskušamo ta postopek čim bolj olajšati, zato prisegamo na digitalne kanale, ki uporabnika vodijo do aplikacije in mu jo približajo brez napora.

Poleg digitalne komunikacije se poslužujemo tudi različnih inovativnih marketinških rešitev. Bili smo na primer partner in podpornik »Koronarazstave« v Mestnem muzeju Ljubljana, s katero so avtorji želeli opozoriti, kako je korona vplivala na naše življenje. Na ta način si po mojem mnenju gradimo prepoznavnost na boljši, bolj kredibilen način. Ta je sicer že zelo močna, saj nas v Ljubljani vsi poznajo in večina Ljubljančanov je že naročala pri nas, zato gradnja prepoznavnosti ni več naš primarni cilj. Se pa občasno poslužujemo tudi nedigitalnih kanalov, saj se zavedamo, da bomo določene ljudi dosegli le na takšen način. Ampak kot rečeno, naši glavni kanali so digitalni, saj tako najhitreje pridemo do novih uporabnikov.

Naj povem, da imamo v podjetju zelo dobro ekipo in v veliki večini so vodje oddelkov pri nas že od samega začetka delovanja Wolta v Sloveniji, kar pomeni, da resnično obvladajo posel in do potankosti razumejo, kar počnejo. Tudi v marketingu je vrhunska ekipa, ki jo vodi Manca Šalehar; so zelo kreativni in imajo močno zaledje na področju odnosov z javnostmi. V časih, v katerih živimo, po mojem mnenju klasični marketing ni več tako učinkovit in tudi mi bistveno bolj verjamemo v odnose z javnostmi in komunikacijo na digitalnih kanalih. Prisegamo tudi na kreativnost, čeprav ne s tega vidika, da bi izumljali močne oglaševalske akcije, ampak si želimo, da bi se naša kreativnost izražala vsak dan v celotni naši komunikaciji. Marketinški ekipi pomagam pri glavnih strategijah in smernicah, sicer pa izvedbo povsem prepuščam njim, saj to znajo veliko boljše od mene. Ne vmešavam se veliko v njihovo delo, ker verjamem, da je rezultat zato boljši.

Vse delamo sami znotraj podjetja. Sodelujemo sicer z nekaterimi zunanjimi samostojnimi sodelavci, ampak načeloma tudi kreativne rešitve zasnujemo sami. Nekaj jih sicer dobimo tudi iz centrale na Finskem, a jih prilagodimo za slovenski trg. Predvsem pa zelo neposredno komuniciramo s svojimi uporabniki preko lastnih kanalov, kot so izpostavitve v aplikaciji, potisna sporočila in e-poštni marketing.

Identiteta blagovne znamke je seveda nastala na Finskem in elemente celostne grafične podobe vsekakor upoštevamo. Med kreativnimi rešitvami, ki jih imamo na voljo, izberemo tiste, za katere presodimo, da bodo najprimernejše za slovenski trg, besedila pa seveda prilagodimo. Prednost podjetja, ki temelji na podatkih, je, da lahko v vsakem trenutku sledimo odzivu na vsako potisno sporočilo, na vsak poslani e-novičnik, in spremljamo stopnjo klika ter na tej podlagi optimiziramo komunikacijo. Naše kreativne rešitve so zares posrečene; nekoč smo na primer v potisnem sporočilu napisali, da ima uporabnik zgrešen klic s strani Wolta, kar je bila zelo opazna poteza, ki je sprožila val odzivov tako v medijih kot tudi na družbenih omrežjih. Kreativnosti resnično dajemo velik poudarek.

Tako je, aplikacija se stalno razvija, čeprav se s tem ukvarjajo zgolj v centrali. Pri podatkih pa je tako, da vedno iščemo ravnotežje med človeškim in avtomatskim »inputom«. Vemo na primer, kaj je treba izpostaviti ob določenih urah, ampak vedno pustimo prostor za to, da aplikacija glede na to, kaj se v Sloveniji največ naroča, kateri so najuspešnejši izdelki in podobno, to tudi sama izpostavlja. Ker pa poskušamo biti čim bolj lokalno relevantni, saj se ti izdelki od države do države razlikujejo, je tu v ospredju človeški dejavnik.

Razlike so na primer v času naročanja. V Sloveniji je največ naročil v času kosil, v Avstriji pa bolj proti večeru. V Sloveniji je vikend prodajno malce šibkejši kot med tednom, saj Slovenci med vikendom radi hodite recimo na morje, medtem ko v drugih državah te navade nimajo tako izrazite, zato je tudi med vikendom naročil precej. Tudi med prazniki v Sloveniji ni toliko dostave hrane na dom, saj jo radi pripravljate sami, medtem ko se drugod tudi med prazniki poslužujejo Woltovih storitev. Sicer pa med samimi naročenimi izdelki ni toliko razlik; zanimivo je, da so banane v vseh državah med najbolj prodajanimi izdelki v Wolt Marketu ali pa pice in burgerji, ko gre za dostavo pripravljene hrane. Povsod sicer opažamo trend bolj zdrave hrane, saj uporabniki vse več naročajo različne solatne in druge sklede z zdravimi sestavinami.

Tudi pristop do medijev izhaja iz naših vrednot, saj prisegamo na odprtost in transparentnost. Ko smo imeli pred letom dni izzive s sindikati, smo vse odkrito položili na mizo in proaktivno komunicirali o našem poslovnem in zaposlitvenem modelu. Ko smo se znotraj ekipe pogovarjali, kako v tem primeru pristopiti h komunikaciji, smo namreč hitro spoznali, da niti nimamo druge izbire, saj preprosto nismo takšni, da bi se zgolj potuhnili. Če je naša filozofija, da smo odprti in transparentni, moramo biti takšni do vseh deležnikov. Tudi sam sem zelo transparenten in odprt človek; pravzaprav je takšna celotna ekipa Wolta. Kot podjetje moraš dobiti »socialno licenco«; ne nazadnje smo tu kot gosti in čeprav nudimo po našem mnenju nekaj zelo dobrega, moramo vseeno pridobiti to licenco od družbe, da lahko sploh delamo tukaj in nas ljudje sprejemajo. Pri tem so pomembni vsi deležniki, od uporabnikov do politikov in medijev. Če se kot podjetje ne prilagajaš in se ne potrudiš, da dobiš to socialno dovoljenje, da lahko tukaj posluješ, potem se bo naša zgodba hitro končala. Zato si stalno prizadevamo, da to licenco pridobivamo vedno znova; da se bo slovenska družba zavedala, da ji Wolt nudi nekaj, kar je pomembno zanjo, da zaposluje ljudi in ustvarja dodano vrednost. Tudi zato odprto in proaktivno komuniciramo, poleg tega pa se nam zdi pomembno, da se vedno znova prevprašujemo, ali je to, kar delamo, v redu, ali pa moramo kaj prilagoditi.

Seveda nikogar ne silimo, da dela za nas. Kdor pa se že odloči, da bo dostavljal hrano za Wolt, to počne v prvi vrsti zaradi izjemno fleksibilne narave dela. Mi nimamo urnikov; vsak dostavljavec se sam zase odloča, kdaj bo delal in kako dolgo. Dostavljavce dobro plačujemo, trudimo se, da bi jim pomagali pri reševanju njihovih težav, z njimi odprto komuniciramo in smo jim ves čas na voljo za vsa vprašanja. Če nekdo od njih ugotovi, da se mu danes ne izplača delati, ker dežuje, ima vso pravico do tega, da ne pride na delo. Ali pa je nekdo že drugje redno zaposlen in za nas dela samo nekaj ur na teden, da dobi dodatne prihodke. Dejstvo, da nam ljudi, ki bi delali za nas, ne primanjkuje, je za nas dokaz, da jim to, kar jim nudimo, ustreza. Zadovoljstvo dostavljavcev preverjamo vsako četrtletje in je vedno na zelo visoki ravni; okrog 80 odstotkov dostavljavcev je zadovoljnih ali zelo zadovoljnih. V marsikaterem podjetju ne boste naleteli na tako visok delež zadovoljnih ljudi. Njihovo zadovoljstvo je za nas ključen dejavnik. Kot sem že rekel, nikogar ne silimo, da bi delal takrat, ko mu ne ustreza. Ko na primer dežuje – tako kot danes –, tistim, ki so pripravljeni delati, plačamo tretjino več, saj sicer verjetno ne bi nikogar uspeli pridobiti, ker bi bili raje v udobju svojega doma ali kje drugje. Povsem preprosto je – delujemo na prostem trgu in vsak dan znova se moramo truditi, da dostavljavcem nudimo privlačne spodbude za delo. Omenjene očitke medijev in sindikatov seveda jemljemo resno, a me pri tem moti predvsem to, da ne glede na to, da naj bi ti delovali v dobro delojemalcev, nihče dejansko ne razmišlja o tem, kaj je resnično dobro zanje. Glavni razlog za to, da dostavljavci delajo za nas, je pač fleksibilnost in to jim moramo tudi omogočiti. Iz raziskav vemo, da za 80 odstotkov dostavljavcev redna zaposlitev niti ne bi bila možna oziroma zanje sploh ni zanimiva. Velika večina jih pri nas dela za manj kot polovičen delovni čas, kar pomeni, da je zanje to zgolj postranska dejavnost kot dodaten vir zaslužka. V povprečju za nas delajo dve uri na dan, kar na mesec znese do 60 ur. Dvomim, da bi se sploh kdo odločil za to, da bi celih osem ur na dan dostavljal hrano, zato redna zaposlitev niti ne bi bila smiselna. Zato je tako pomembno, da jim še naprej zagotavljamo fleksibilnost, ki si je najbolj želijo. Če pa bi se že pojavila določena pereča problematika, na primer bolniška odsotnost ali pa bi dostavljavci izpostavili še kateri drug element socialne varnosti, bi se seveda pogovorili z njimi in poskušali poiskati ustrezno rešitev. Ampak ta zagotovo ni v redni zaposlitvi. Rešitev je za nas povsem preprosta – vprašati je treba dostavljavce, kaj si želijo, in jim pomagati, da to tudi dobijo.