Marketing je bil zanjo prva ljubezen, pravi Rinalda Klemenčič, ki je svojo poslovno pot začela na agencijski strani, v Formitasu, kjer je v trinajstih letih pridobila prve neprecenljive izkušnje in znanja. Te je nato uspešno prenesla v storitveni sektor, kjer je dobila nove priložnosti za gradnjo svoje kariere. Prve (strokovne) ljubezni ni nikoli pozabila, a je prav tako močno vzljubila tudi drugo področje, ki se mu v Zavarovalnici Sava posveča v zadnjih letih – inoviranje oziroma še bolj specifično t. i. service design, oblikovanje inovacij, ki z uvajanjem novosti rešuje boleče točke strank. Inovacije so zanjo del širšega razumevanja marketinga, zato smo tej tematiki posvetili večji del pogovora, saj gre za izjemno zanimiv, lahko bi rekli, da celo neobičajen napredek v karieri marketinškega strokovnjaka, saj bi podoben primer v slovenskem prostoru težko zasledili. Čeprav naša sogovornica zdaj tako strastno odkriva za marsikaterega marketingarja skrivnostni svet upravljanja inovacij in design thinkinga, pa še vedno ostaja predana marketinški stroki, ki jo rada obogati predvsem s svojim znanjem in izkušnjami. Tako je nedavno prevzela vlogo predsednice žirije tekmovanja v marketinški učinkovitosti Effie Slovenija 2023, pri čemer si želi več primerov dobre prakse predvsem iz storitvenega sektorja, saj ta po marketinški plati še zaostaja za sektorjem izdelkov široke potrošnje, pa čeprav storitve ključno poganjajo vsa razvita gospodarstva, tudi slovensko.

Ljubljanska enota Zavarovalnice Sava se je tik pred pandemijo koronavirusa preselila v poslovno stavbo Eurocenter na Tivolski cesti, ki izstopa po svoji zeleni fasadi. Kot da bi arhitekti že ob njenem načrtovanju vedeli, da se bo lepo ujemala s celostno grafično podobo zavarovalnice, ki prav tako utripa zeleno. S strokovno izjemno podkovano sogovornico smo se tako pogovarjali v sodobno prenovljenih prostorih, ki povsem ustrezajo podobi sodobne, tehnološko napredne in k strankam usmerjene zavarovalnice.

Na povabilo redne profesorice dr. Iče Rojšek in takrat še docentke Vesne Žabkar, danes tudi redne profesorice in doktorice, sem se odzvala z veliko mero spoštovanja do marketinških strokovnjakov, ki so tlakovali prve pomembnejše akademske strokovne korake v Sloveniji na tem področju. Z veseljem sem dodajala svoj košček vsebine iz prakse oziroma izkušenj s terena. Prav zato sem bila očitno dobra dodana vrednost teoriji, ki so jo študenti izdatno prejeli na Ekonomski fakulteti in sem jo lahko iz prve roke dopolnila s številnimi primeri iz prakse. Je pa učenje potekalo obojestransko. Tudi sama sem bila takrat še zelo mlada, morda štiri, pet let starejša od študentov, in sem se sproti učila zlasti učinkovitejših pedagoških prijemov, ki sem jih prav takrat zelo vzljubila in jih izjemno rada izvajam še danes. Takrat so oziroma ste bili študenti kot spužve, željni znanja iz prakse, prav smrtna tišina je vladala, ko sem predstavljala primere iz prakse, poleg tega pa so veliko spraševali; bili so resnično izjemno dragocena publika, ki veliko vrača, sama pa sem dobila občutek, da jim lahko tudi jaz veliko dam. Sicer bi lahko ostala v akademskih vodah, saj so me snubili, naj se jim pridružim, a bi morala narediti doktorat, česar pa se nisem upala lotiti. Pa ne zato, ker bi mislila, da ga ne bi zmogla opraviti, bolj zato, ker sem čutila, da akademska sfera ni ravno moje področje. Mene je namreč navdihovala ravno praksa, ki mi jo je prineslo poklicno življenje, in nisem si mogla predstavljati, da bi jo zapustila in se podala na akademsko raven. Tako mi je povsem zadostovalo, da sem opravila magisterij, nato pa naprej pridobivala praktične izkušnje. Toda ljubezen do predajanja znanja in izkušenj mi je ostala in čeprav sem v zadnjih letih zamenjala polje ključne strokovnosti, prve ljubezni nisem nikoli pozabila.

Na Formitas BBDO sem prišla kot asistentka vodje projektov, nadaljevala kot vodja projektov in bila zadnja leta direktorica zlasti mednarodnih projektov, ki so takrat veljali bolj za komunikacijsko adaptacijske, čeprav ni bilo čisto tako. Mojca Randl, direktorica Formitasa, takrat še brez BBDO v nazivu, mi je že takrat zaupala naročnike, kot so Bayer, Spar, Mars International, Wrigley in druge, ki so bili vse prej kot adaptacijski. Poleg tega mi je Mojca zaupala tudi resnično izjemno ekipo sodelavcev; veljali smo za sanjsko ekipo, dream team, kar smo večkrat dokazali tudi s številnimi prejetimi nagradami.

Naj izpostavim komunikacijske presežke za znamko Aspirin, naravnost leteli smo, tako pri kreativnih rešitvah kot tudi novostih, ki smo jih uvajali v takrat še zelo konservativni panogi. Imeli smo srečo, da smo dobili veliko priložnosti, ki smo jih znali tudi izkoristiti in smo močno izstopali, tudi v primerjavi s tujino, ter prejeli veliko mednarodnih oglaševalskih nagrad. Komunikacijsko smo izkoristili črto zaupanja, ki v lekarnah označuje območje osebnostnega teritorija strank, ko čakajo v vrsti. Mi smo to opisali kot »samo še korak do rešitve«, ki jo je ponujal Aspirin, in se še malo poigrali s teksti. To je bil takšen tipičen primer, ki nam je kljub temu da sprva ni veliko obetal, saj bi se lahko zgolj podali v varno zavetje adaptacij za mednarodne naročnike, prinesel kreativne nagrade kot tudi veliko znanja, ki so nam ga omogočile te mednarodne verige.

Še vedno trdim, da sem delovala v takrat zame najboljši agenciji polnega servisa, kjer sem izkusila skoraj vse, kar se na agencijski strani verjetno da izkusiti in kjer sem ostala nadpovprečno dolgo, kar trinajst let. To sicer ne preseneča, saj smo bili kot ena velika družina; trije lastniki, Mojca Randl, Mitja Tuškej in Andrej Pompe, so bdeli nad nami tudi po pedagoški plati, tako da sem se tam resnično veliko naučila. Zato se na številne ponudbe drugih agencij pozneje nisem odzvala in sem raje ubrala drugo pot, pri lastnikih in skrbnikih blagovnih znamk v podjetjih. 

Takrat sem nekaj časa skrbela za Banko Celje, tako da sem vodila produkcijo komunikacij, ki smo jih posneli v Celjskih zaporih (smeh). Prav Banka Celje se je mnogo let pozneje, v času mojega delovanja v Abanki združila z Abanko, tako da obstaja nekakšna povezava (smeh).

Odločitev ni bila preprosta. Vedela sem, da v drugi agenciji ne bi delala, saj sem bila resnično prepričana, da že delam za najboljšo od njih, sem si pa želela v trikotniku medij-oglaševalec-agencija izkusiti še drugo plat. Nisem dolgo razmišljala o tem in sem si pustila odprte priložnosti, sem pa hitro začutila, da bi rada delovala v storitveni panogi. Medtem ko je panoga FMCG zelo hitro strokovno napredovala, pa je storitvena po mojih opažanjih precej zaostajala in prav to se mi je zdel velik izziv in priložnost. Še danes si ne predstavljam, da bi delala kje drugje kot v storitveni panogi. Storitveni sektor je tisti, ki poganja gospodarstva razvitih držav, tudi Slovenije, toda po marketinški plati ima še veliko prostora za izboljšave. Tudi zato so mi storitve pisane na kožo in se v tej panogi resnično dobro počutim.

Kdor me pozna iz mojih prejšnjih poslovnih okolij, me je ob tej odločitvi precej skeptično pospremil na novo poslovno pot, češ »nisi ti za sisteme«. Tudi zaradi tega, ker po naravi nisem ravno potrpežljiva (smeh). Pa se je uštel. Morda to izhaja iz tega, da se nam zdi, da imamo ekonomisti v finančnih hišah lahko kaj dobrega za postoriti (smeh). Zame osebno predstavlja miselna naravnanost, mindset, zaposlenih v tako velikih sistemih izziv. Sistemi imajo resda določena pravila, velikokrat celo preveč, ki pa jasneje opredelijo osnovna pravila igre, kar po svoje predstavlja tudi določeno varnost v delovanju podjetja. Okrog teh pravil pa je strokovno vseeno dovolj manevrskega prostora za strokovno dobro delovanje. Rada sem v vlogi vodje, kjer skupaj spreminjamo svet na bolje, pa naj si bo to bančni ali pa zavarovalniški.

Naj izpostavim nekaj takšnih manjših ali večjih uspehov. Abanka je takrat že imela korporativni podpis »banka prijaznih ljudi« in to sem hotela še bolj izpostaviti. Bančniki sami se takrat niso pojavljali v nobeni komunikaciji, sama pa sem že na Diagnostičnem centru Bled ugotovila, kako uspešnejša je komunikacija, če v njej nastopajo zaposleni. Za storitveno panogo to takrat ni bilo nekaj običajnega in bila sem trmasto odločena, da bom tudi bančnike prepričala, da se izpostavijo v oglasih, intervjujih in drugih zgodbah  – če mi je uspelo z zdravniki, ni vrag, da mi ne bo tudi z bančniki (smeh). Seveda ni šlo na silo, najprej sem na svojo stran dobila tiste bolj pogumne, ki so postali ambasadorji nove komunikacije, in nato so počasi sledili tudi tisti bolj zadržani. Nekateri, ki so se na začetku najbolj upirali, so me celo poklicali in mi rekli, da zdaj pa bi sodelovali. Danes si to sicer težko predstavljamo, ampak zaposleni, na primer vodje poslovalnic, so bili nenaklonjeni že temu, da bi imeli svojo fotografijo na spletni strani banke, kjer je izpostavljena poslovalnica in kjer so kontaktni podatki enote v lokalnem okolju. Zato sem poskrbela za kakovostne fotografije, na katerih so si bili všeč – in nekateri jih še danes uporabljajo. To je bila le ena od takšnih malih zmag (smeh).

Še pomembnejše pa se mi zdi, da sem uspela vzpostaviti odlično sodelovanje s korporativnim komuniciranjem. Čeprav sta bili to različni službi z različnimi cilji, smo zaradi vzpostavljenega medsebojnega dialoga lahko to odlično izkoristili tudi za na primer strokovno optimizacijo. Konkretno smo produkcijo televizijskega oglasa ob združitvi Abanke z Banko Celje pouporabili za več kampanj produktnega tržnega komuniciranja. To je zahtevalo bistveno kakovostnejšo pripravo, vnaprej seveda, vendar se je dalo. Na ta način smo ogromno privarčevali pri produkciji, poleg tega pa smo v komuniciranju znamke dve, tri leta podajali zelo konsistentno zgodbo. To se nam je močno obrestovalo, saj stranke banke cenijo stabilnost in trdnost, tudi v komuniciranju.

Poleg tega sem v letni načrt tržnega komuniciranja začela vpeljevati konkretne cilje, ki smo jih s predlaganimi aktivnostmi tudi dosegali, seveda smo jih po določenih segmentih delali vedno bolj kakovostno.

Naj navedem še en »mehkejši« pristop, ki sem ga uvedla. Pred nekaj tedni sem na LinkedInu lahko večkrat opazila objave o predsedniku uprave Lufthanse, ki se je prelevil v stevarda in tako imel priložnost od blizu opazovati vedenje potnikov. Seveda danes vsi, ki delujemo v storitvenem sektorju, odobravamo takšen pristop, sama pa sem takrat bolj po intuiciji začela »presedati« svoje zaposlene, da so videli drug zorni kot, dobesedno in v prenesem pomenu, in vpeljevati delo na terenu. Vsi smo odhajali v poslovalnice, kjer smo dan preživeli s prodajniki, v stiku s strankami. Vračali smo se polni idej, kaj še lahko izboljšamo, kaj lahko naredimo drugače, da bo med strankami resnično odzvanjala »banka prijaznih ljudi«.

Preprosto sem si zaželela novih izzivov. Kar sem počela, sem žal nehala delati z veseljem in s strastjo. Tako kot večina nas, ki dobro delamo tisto, v kar smo strokovno vsaj malo zaljubljeni. Mene pa je vse to v banki počasi minevalo in nisem bila več prava oseba na pravem mestu.

Ko sem dobila priložnost v »sosednji« panogi, nisem kaj dosti razmišljala. Lahko sem izkoristila izkušnje od prej, delujem pa zdaj v panogi, za katero trdim, da je ena od najbolj družbeno odgovornih panog že zaradi svojega poslovnega modela, ko lahko s sredstvi množice pomagamo posamezniku v smoli in nezgodi. Z zaposlitvijo v zavarovalnici sem poleg tega ostala v storitveni panogi, ki mi je zelo blizu, kar sem že omenila. Poleg tega je zavarovalništvo sorodno bančni panogi, zato sem izkušnje od tam lahko uspešno izkoristila tudi tu.

Zavarovalništvo je seveda primarno storitvena dejavnost, kar zame pomeni, da lahko z načinom nudenja storitev povzročimo ogromno razliko v percepciji znamke in je s tem ne samo diferenciramo, ampak jo naredimo tudi najtežje posnemljivo, težje kot na primer splošne pogoje večine produktov. Storitveno oblikovanje, service design, in vključevanje empatije, torej uporabnika storitev, v svoje procese je nekaj, zaradi česar je marketing storitev v mojih očeh izjemno privlačen. Tehnologija in podatki pa so zame tisti, ki vse to tudi omogočajo.

Že takoj, ko sem se pridružila zavarovalnici, sem začutila, kako navdihujoče in spodbudno je okolje, v katerem sem začela delovati. Kadar delaš dobro, dobiš tudi veliko novih priložnosti. Strokovno in osebnostno lahko napreduješ skupaj z rezultati. To so mi sicer povedali že na razgovorih in kmalu sem ugotovila, da rezultati resnično štejejo, kar pa prinese tudi nove zgodbe. Ker sem prišla iz druge panoge, sem imela skozi leta večkrat priložnost vpeljevati nekaj novega – in to še vedno imam –, ker nisem bila čustveno vezana na nič od prej tukaj. Član uprave Miha Pahulje mi je to vlogo večkrat zaupal deloma zaradi izkušenj, deloma pa tudi zato, ker sem prišla brez omejitev v slogu »to že delamo«, »to že imamo«, »to smo že poskusili«, h katerim se pogosto zatekajo dolgoletni zaposleni, predvsem pa verjetno zaradi vloge »graditelja«, ki mi je pisana na kožo.

Ko sem pred skoraj šestimi leti prišla v Zavarovalnico Sava, področje digitalnega in direktnega marketinga, ki podpira tudi spletno prodajo, še ni bilo vzpostavljeno oziroma je imelo le prve nastavke, zato sem se najprej lotila tega. Leto pozneje sem prevzela področje inoviranja, ki je za podjetje postajalo vse bolj pomembno, je pa slučajno nastala tudi strokovna vrzel za sodelavcem, ki je takrat odšel novim poslovnim izzivom nasproti. Tukaj sem odgovornosti prevzela, ne da bi poznala področje inoviranja tako dobro kot ga poznam danes, vendar smo inoviranje takrat v Zavarovalnici Sava »sistemsko začeli od začetka«. Šla sem v šolanje in zatem s prakso zelo hitro nadoknadila tisto, kjer sem morda na začetku malce zaostajala. V istem letu je nova poslovna strategija zahtevala zagon aktivnosti, ki so bile ciljno usmerjene na zagotavljanje zadovoljstva in zvestobe strank, torej program osredotočenosti na stranke, customer centricity, kjer sem prevzela koordinacijo oziroma vlogo vodje programa projektov, ki jih je bilo v določenem trenutku kar 23. Danes jih je 7. Zadnje leto se ukvarjam še s snovanjem poslovnih primerov, ki so podatkovno gnani in nekateri vodijo do inovacij, drugi tudi do uporabe umetne inteligence v več različnih procesih družbe. Na kratko lahko rečem, da pomagam vzpostavljati novosti.  

Strateški vidik najraje primerjam z gozdom, kjer so taktična, vsakodnevna opravila posamezna drevesa. Če želimo imeti igličasti gozd, potem vemo, da bukev ne sodi vanj. Če pa se iz poslovnega razloga podjetje strateško odloči narediti mešani gozd, potem je taktika posaditve bukovega drevesa seveda na mestu.

Strateški marketing definiram kot premike v dosedanjem načinu poslovanja marketinga, ki jih narekujejo precej drugačni poslovni in posledično marketinški cilji, kot smo jih v »business as usual« bili vajeni doslej. Posledično gre tudi za želeno spremembo v percepciji znamke. 

V Zavarovalnici Sava smo prav s programom aktivnosti osredotočenosti na stranke želeli narediti premik iz »varne, visoko strokovne, ugledne« zavarovalnice v zavarovalnico po meri pričakovanja strank, odlično v točkah stika in skozi različne nakupne poti strank, customer journey, in to ne samo digitalne. Ta del je za nas pomenil spremembo strategije oziroma dodatno vpenjanje koristnosti stranke v naše delovanje. Ti procesi segajo daleč onkraj marketinga, saj je z njimi prežeto celotno podjetje. Gre tudi za spremembo korporativne kulture, način delovanja in miselnosti; tega je pri inovacijah ogromno, saj spreminjamo kulturo zaposlenih in s tem tudi sami sebe.

Glede na najvišje izmerjen NPS med zavarovalnicami v Sloveniji nam osredotočenost na stranke zadnja leta očitno dobro uspeva, kot kaže Aragonova raziskava Brand Track iz januarja 2022. Poleg tega smo v zadnjih letih pridobili v percepciji tudi na atributu »inovativna«, kar pred leti ni bila značilna lastnost Zavarovalnice Sava, danes pa iz podatkov o percepciji zavarovalnic v Sloveniji že je. 

Bolj ne bi mogla biti povezana, sta kot jin in jang. Zame so inovacije del širšega razumevanja marketinga, saj gre za formiranje in nudenje novosti, kjer podjetja ustvarja zaznano vrednost, ki jo je določen segment uporabnikov pripravljen plačati. Že inovacija torej raziskuje »polje bolečin« uporabnikov, kjer inoviramo rešitev, da na primer zmanjša nelagodne občutke ali pa povečuje pozitivne.

Če v marketingu pripeljemo stranko do vrat, da potem od vrat dalje opravi svoje delo prodaja, potem inoviranje zame pomeni ključni element, zakaj stranka na tej poti nakupa prav zares vztraja in jo dokonča.

Inoviranje odgovarja na vprašanje »zakaj«, da lahko marketing daje odgovore na vprašanja »kdo«, »kdaj« in »kako« se sprejme nakupna odločitev.       

V Zavarovalnici Sava gledamo na inovacije iz treh dimenzij: da je vredno za stranke, da je tako novost možno izpeljati – tehnično ali s podatki, ki so na voljo ali bi lahko bili na voljo, ter da je za podjetje poslovno smiselno, skladno s poslovno politiko podjetja. Vse skupaj zaobjame znanje zaposlenih in ključnih inovacijskih partnerjev.

Za inoviranje za nas gre, ko je za naše stranke od nas ustvarjena dodana vrednost. Ta je lahko podobna v drugih panogah ali v tujini, vedno pogosteje pa priložnosti za inoviranje prihajajo prav od strank samih, žal pa najmanjkrat v direktnih pobudah.

Primerov odličnih inovacij imamo v zadnjih letih preko 20, izpostavila pa bi tri, ki jih je nagradila tudi GZS. To so napredno motoristično zavarovanje Vigo, program spodbud za zdrav življenjskin slog SavaFIT in MašTO!, družbeno odgovorna iniciativa, ki najbolj nagovarja mlade, in sicer na področju duševnega zdravja. Naj dodam, da 19. septembra (pogovarjali sva se na začetku septembra, op. p.) odhajamo na oder po plaketo za naj inovacijo Slovenije, ki jih podeljujejo na Dnevu inovativnosti na Brdu pri Kranju. Ko bodo bralci MM-a imeli v revijo v rokah, bo plaketa že v naših rokah, žal pa v tem trenutku še ne vem, kakšnega leska bo.

Pomeni upravljati »lijak inovacij«. Ta je v prvem koraku, ko gre za ciljno zbiranje idej, še zelo širok, skozi faze pa se seveda oža in na koncu procesa običajno »pade ven« največ nekaj novosti. Po strokovni literaturi je lahko razmerje med idejami in realiziranimi inovacijami tudi 1000:1.  

Upravljanje inoviranj pomeni dosledno slediti procesu inoviranja, se redno vračati k strankam – v vseh fazah inoviranja, v testiranjih prototipa in v spreminjanju ali po inovacijsko pivotiranju prvotne ideje.

Naš 6-fazni proces inoviranja je naslonjen na mednarodno najbolj uporabljano in učinkovito metodo inoviranja, ki je osredotočena na stranko, to je design thinking.

6-fazni proces inoviranja maksimalno dobro pripeljemo do produkcije, realizacije in po možnosti širitve – v druge vrste zavarovanj, v druge procese in podobno.

Delujemo skozi celotno zavarovalnico. Trdimo, da je lahko vseh 1.051 trenutno zaposlenih inovatorjev. Letos nas je v proces inoviranja vpeta približno tretjina zaposlenih, seveda z različno stopnjo vključenosti. Veliko jih sodeluje v prvih fazah, pri ciljnem generiranju idej, manj pa jih sodeluje v poznejših fazah, ki zahtevajo več inovacijskih veščin in znanja.

V inoviranju Zavarovalnice Sava smo zlasti v letošnjem letu postavili usmeritev oz. ciljnost na t. i. CCDD (Customer Centric Data Driven) inoviranje. Gre za strokovno iskanje zlasti čustvenih bolečin strank, ki jih je smiselno poslovno nasloviti. Pri tem si pomagamo z različnimi podatkovnimi viri, tako notranjimi kot tudi zunanjimi. V podatkih velikokrat vidimo anomalije, spet drugič pa so pomemben vir na primer za resnično dobro personalizacijo – po možnosti produkta, storitve. Analiza kvantitativnih podatkov je za podatkovne inženirje, ki se ukvarjajo z rudarjenjem, pravi poligon radosti. Več jih je, bolj točni so lahko modeli. Za nas, inovatorje, pa je to ena od sfer, ki jih pri inoviranju želimo upoštevati. Podatki iz kvantitativnih raziskav, ki seveda niso »big data«, so uvidi v ciljno skupino, ki postanejo za podjetje vredni skozi njihovo interpretacijo in so enako pomembni kot kvantitativni podatki. Prav zato spodbujam, da se k takšnim uvidom podjetja sama spravljamo in tega terena ne prepuščamo na primer raziskovalnim agencijam. Velikokrat se iz enega samega citata skozi poglobljen intervju s stranko porodi odlična ideja za inoviranje, ki jo je treba v nadaljevanju seveda tudi kvantitativno preveriti.

Na kratko bi lahko odgovorila, da iščemo poslovne primere, kjer s pomočjo podatkov uresničujemo poslovne cilje zavarovalnice hitreje, bolj učinkovito, personalizirano, avtomatizirano in nekateri od njih seveda vodijo tudi k uporabi umetne inteligence.